Krisendruck als Anlass, sich besser aufzustellen

Zölle, Lieferkettenprobleme, Energiepreise, Fachkräftemangel: Viele Geschäftsführer im Mittelstand spüren gerade, dass der Druck nicht mehr nachlässt. Der Gedanke “Das muss ich eigentlich angehen, aber wann und womit?” ist dabei kein Zeichen von Schwäche. Er ist eine vernünftige Reaktion.

Die meisten Unternehmen kennen dafür zwei Antworten, die bisher getrennt gedacht wurden: Resilienz (Krisenfestigkeit) und Transformation (Veränderung). Beide haben ihre Berechtigung, aber auch typische Schwächen. Genau deshalb lohnt sich ein Blick auf ein Konzept, das beide verbindet: Transilienz.

Resilienz heißt wörtlich “zurückspringen” und meint, nach einem Schlag wieder in den Ausgangszustand zu kommen. Transilienz springt darüber hinaus: Das Unternehmen nutzt den Druck, um danach besser dazustehen als zuvor.

Warum das sinnvoll sein kann, lässt sich am besten zeigen, wenn man zunächst die beiden Ausgangskonzepte betrachtet.

1. Transformation: Veränderung und Verwandlung

Transformation gab es in der Beratung bisher in zwei Stufen.

Die erste ist die Veränderung, der klassische Change: Man organisiert von einer Konstellation A zu einer vorab definierten Konstellation B um. Das ist ein geschlossener Prozess, weil der Zielzustand von Anfang an feststeht, auch wenn das nicht immer klappt, weil Organisationen starke Eigendynamiken haben. Change lässt sich gut planen, steuern und kalkulieren, deshalb sind die Hürden für eine Unternehmensleitung niedrig. Der Nachteil: Es entsteht selten etwas wirklich Neues, meist nur eine Variante des Alten. Oft folgen deshalb weitere Change-Projekte C, D und E usw., die im Kern ebenfalls wenig ändern.

Die zweite Stufe ist die Verwandlung. Sie ist ein kreativer Entwicklungsprozess mit Lernschleifen hin zu einem Zustand, der zwar gewollt, aber nicht vorab definiert ist. Man findet Formen, die man zu Beginn nicht kannte. Das ist deutlich schwerer zu managen, weil es tiefer geht und ergebnisoffen ist. Dafür entfallen die Folgeprojekte und im Idealfall entsteht die Kompetenz, auch künftige und unvorhersehbare Herausforderungen lebendig und kreativ zu meistern.

In der Praxis findet diese echte Transformation selten aus weiser Voraussicht in Zeiten statt, wenn (noch) alles gut läuft. Stattdessen erfolgt eine Reaktion meist nur unter den Schmerzen einer unhaltbar gewordenen Lage und dann bleibt es regelmäßig beim Change.

2. Resilienz: Stabilität durch Widerstandsfähigkeit

Resilienz bezeichnete zunächst die psychische Widerstandsfähigkeit, vor allem als Stressresilienz für Führungskräfte. Auf Organisationen und Prozesse übertragen heißt es: Sie sollen unter Druck nicht zusammenbrechen, sondern weiterlaufen. Das wird oft als Fähigkeit verstanden, die man trainieren kann. Genauer betrachtet entsteht Resilienz aber erst aus dem Zusammenspiel von Mensch oder System und seinem Kontext.

Im Kern ist das ein Konzept statischer Stabilität: Struktur und Standort sollen trotz Erschütterung erhalten bleiben, wie bei einem Haus mit solider Statik, das ein Erdbeben übersteht. Es gibt zwei typische Reaktionsmuster, nämlich Nachgiebigkeit (der Grashalm, der sich beugt und wieder aufrichtet) und Robustheit (dem Druck standhalten, durch Schutz oder Gegenkraft).

Im sozialen und wirtschaftlichen Bereich ist das oft genau richtig, etwa im Katastrophenschutz oder in der Insolvenzvorsorge. Die Grenze liegt darin, dass Resilienz im besten Fall den alten Zustand wiederherstellt. Gelernt oder verbessert ist damit noch nichts.

3. Transilienz: Druck als Auslöser einer Verwandlung zu besserer Zukunftsfähigkeit

Transilienz verlangt von Menschen, Organisationen und Prozessen, unter tatsächlichem oder drohendem Druck neue Lösungen zu finden, die den Anforderungen besser gerecht werden. Sie widersteht dem Druck nicht bloß, sondern nutzt seine Energie für Veränderung oder sogar Verwandlung. Das kann auf ein ganz neues Leistungsniveau führen, muss es aber nicht. Entscheidend ist, dass der Akteur nicht einfach in den Ausgangszustand zurückfindet, sondern danach verwandelt und besser dasteht.

Man kann Transilienz daher von zwei Seiten sehen:

• als Transformation, die den Druck einer (drohenden) Krise als Antrieb für eine kreative Antwort nutzt und das Unternehmen auch für künftige Unsicherheiten leistungsfähiger macht,
• als Resilienz zweiter Ordnung, die ihre Stabilität nicht aus Biegsamkeit oder Panzerung bezieht, sondern aus Flexibilität und Kreativität.

Angestrebt wird also dynamische statt statischer Stabilität. Das Bild dazu: Ein Mensch, der nur stehen kann, ist durch einen Stoß gefährdet. Wer laufen, rennen, springen oder ausweichen kann, hat deutlich mehr Möglichkeiten, einer Herausforderung zu begegnen. Er ist nicht nur stabiler, sondern auch produktiver.

Transilienz kann aus dem Augenblick entstehen, wie es Mareike Müller in ihrem Buch über die Ukraine beschreibt („Zukunft erfinden mitten im Krieg“). Verlässlicher ist sie aber als Vorbereitung, solange die Krise erst droht. Man antizipiert mögliche Krisensituationen und richtet Strategie, Organisation, Prozesse und Ausbildung darauf aus. Das ist etwas anderes als ein Notfallplan. Notfallpläne können Teil des Instrumentariums sein, fangen aber vor allem die vorhersehbaren Fälle auf, nicht die unvorhersehbaren, die eine situative Antwort verlangen.

Die Vorbereitung hat zwei praktische Vorteile. Man geht mit dem Gefühl in die Krise, auf Eventualitäten vorbereitet zu sein. Und man erreicht oft bessere Lösungen, weil in der Krise nicht alles ad hoc und womöglich unter Schock erfunden werden muss, sondern auf materielle, organisatorische und gedankliche Vorarbeit zurückgegriffen werden kann.

4. Warum die gängigen Einwände an Gewicht verlieren

Gegen Resilienz und Transformation wurden bisher jeweils eigene Einwände erhoben, die in der Kombination weniger tragen.

Resilienz galt vielen als zu teuer im Verhältnis zu Schadenshöhe und -wahrscheinlichkeit, in der Hoffnung, es werde schon nicht so schlimm kommen. Oder rheinisch: „Et hätt noch immer jot jejange.“ Angesichts der Häufung von Krisen und der erkennbaren Überforderung von Staat und Notenbank mit Rettungsmaßnahmen verschiebt sich dieses Empfinden langsam. Zugleich steigt bei Transilienz der erwartbare Ertrag, denn der Aufwand dient nicht mehr nur der Wiederherstellung des Status quo.

Transformation galt als nicht „manageable“. Ein CEO sagte mir kürzlich: „Wenn ich den Outcome nicht berechnen oder validieren kann, kann ich mich auch nicht bewegen.“ Mit wachsendem Krisendruck lassen sich aber die Kosten des Nichtstuns besser abschätzen als früher, und im Vergleich dazu erscheinen die Transformationskosten oft ausgesprochen moderat.

Aus beiden Verschiebungen ergibt sich für die Transilienz ein günstigeres Verhältnis von Kosten und Ergebnis als bei Resilienz oder Transformation allein.

5. Konsequenz für den Mittelstand

Ich beschäftige mich bei Harmonia Logic seit Jahren mit diesen Konzepten und berate Unternehmen dazu. Dabei zeigt sich: Die Notwendigkeit, Resilienz aufzubauen und eine echte Transformation anzugehen, wurde in vielen Unternehmen lange vernachlässigt, trotz aller Krisen sogar verdrängt. Es lief noch zu gut, das Risiko schien beherrschbar, und der Druck wurde nicht als existenziell empfunden.

Inzwischen haben die Krisen eine Ballung erreicht, die das ändert. Viele größere Unternehmen reagieren mit Krisenstäben und Notfallplänen auf Zölle oder Lieferkettenprobleme, also mit dem Bemühen um Resilienz. Krisenerfahrene Unternehmen wie Kühne + Nagel praktizieren dagegen schon lange eine langfristig angelegte Transilienz.

Für kleine und mittlere Unternehmen halte ich Transilienz für den besten Weg, und zwar möglichst früh. Im akuten Ernstfall fehlen gerade KMU häufig die Mindestreserven an Zeit, Mitteln und Vorarbeit, um noch gut transilient zu reagieren. Wer die Vorbereitung beginnt, solange der Druck noch Spielraum lässt, hat die größte Auswahl.

Wer prüfen möchte, was das konkret für das eigene Unternehmen bedeutet, welche Krisenszenarien realistisch sind und wo man sinnvoll anfängt, mit dem tausche ich mich gern aus. Eine Nachricht genügt.